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Manager en grande entreprise, enjeux et avenir !

La majorité des grandes entreprises continue de fonctionner selon des modèles pyramidaux anciens, alors même que les mutations s’accélèrent et que les salariés expriment leur désengagement…

Quel management mettre en œuvre pour redonner du sens à l’action en grande entreprise ? Quels enjeux RH pour demain ? Comment rester attractif pour les jeunes diplômés ? Le salut viendra-t-il des start up ?

Bref, qu’est-ce qui sauvera la grande entreprise ?…

J’ai posé ces questions à Philippe Delerive, un dirigeant qui après une  carrière passionnante au sein de grands groupes d’assurances (UAP, AXA, GAN Assurances), a rejoint récemment un cabinet de conseil à taille humaine, Exponens.

Quelles leçons a-t-il tiré de ses expériences de dirigeant en grande entreprise ? Comment voit-il le futur des grands groupes ?…

Une fois de plus, après un constat assez brutal, nous avons parlé « projets collectifs » et « humain au centre de l’entreprise » !

 

 

Philippe, que retenez-vous de votre expérience de manager et dirigeant en Grande entreprise ?  

Ce qui m’a le plus marqué, c’est l’influence que le dirigeant exerce sur les personnes.

Diriger des personnes, c’est accepter de prendre des décisions individuelles ou collectives qui changent leur vie, celle de leur conjoint, de leurs enfants, des amis de leurs enfants, …. Je pense aux recrutements que j’ai faits, aux candidats que je n’ai pas retenus, aux mobilités géographiques, aux fermetures de sites, aux promotions, aux augmentations, aux changements d’activité, d’organisation, aux licenciements individuels, aux plans de départ volontaires…

Vous devez assumer que chacune de ces décisions change la vie de vos collaborateurs et de leur entourage.

Certaines de vos décisions sont bien vécues, d’autres beaucoup moins, mais vous devez les prendre malgré tout pour le bien de l’entreprise ou de l’équipe et parfois pour sa survie.

Ce qui est important c’est d’être conscient des conséquences de ces décisions et de faire en sorte d’accompagner ces changements, bons ou mauvais, du mieux que vous pouvez, avec les managers des personnes concernées, avec les partenaires sociaux, et toujours en expliquant vos décisions, surtout si vous n’êtes pas compris sur le moment.

L’influence sur les personnes, c’est aussi la satisfaction de voir des collaborateurs évoluer, oser, prendre des responsabilités, prendre la parole en public, affirmer leurs idées, et le plaisir de voir le collectif progresser en menant à bien des projets de plus en plus complexes, ou plus rapidement, ou plus efficacement, en produisant un travail de meilleure qualité, en construisant un groupe plus soudé, plus solidaire.

Pour vous, quelles sont les missions et valeurs que doit porter un dirigeant aujourd’hui ?

Le dirigeant doit être conscient du personnage qu’il représente et des comportements que cela induit chez les autres, mais rester lui-même et respectueux de tous.

Le dirigeant d’entreprise doit être à la fois humble et conscient de son importance. Sa manière d’être influence le climat de l’entreprise, et c’est sensible quand un autre prend sa place. Il est comme un chef d’orchestre : la partition sera reprise par un autre, mais ce ne sera jamais la même musique.

Le dirigeant doit connaître son entreprise et rechercher le bon équilibre entre les préoccupations des propriétaires du capital, des financeurs, des salariés, des clients, des fournisseurs, des partenaires, de l’environnement, … Le dirigeant est celui qui arbitre entre les aspirations légitimes de chaque partie prenante pour en faire un projet collectif.

Et in fine, ce qui doit réunir tout le monde autour d’un projet collectif, c’est l’homme et son développement.

Quels sont à votre avis les enjeux majeurs des grands groupes en RH et management aujourd’hui ?

Les grands groupes qui évoluent dans un environnement mondialisé en forte évolution modifient de plus en plus fréquemment leur périmètre d’activité avec des cessions de lignes de métiers et des acquisitions de nouvelles compétences.

En quelques années, ces groupes ont parfois tellement changé de métiers, de produits, et donc de salariés, que seul leur nom demeure… et encore pas toujours. Il est difficile pour les personnes de se mobiliser pour un groupe dont l’identité n’est pas stable.

Ces mutations forcées créent dans ces groupes une séparation entre trois types d’acteurs :

  • une couche réduite de dirigeants qui dictent la stratégie et font évoluer le périmètre ; certains diraient « qui jouent au Monopoly » ;
  • des collaborateurs qui prennent l’habitude d’accompagner leur pan d’activité à chaque changement et passent ainsi d’un groupe à un autre avec leurs collègues les plus proches, mais perdent le sentiment d’appartenance à un ensemble plus vaste ;
  • entre ces deux populations, un encadrement intermédiaire multicouche qui endosse le rôle difficile de devoir expliquer régulièrement un nouveau plan stratégique forcément plus pertinent que le précédent, sans en être intimement persuadé, ce qui peut le faire souffrir.

Dans ce contexte, les DRH sont sollicités pour donner du sens et augmenter l’engagement des collaborateurs.

Beaucoup d’entreprises communiquent sur des valeurs qui sont censées mobiliser leurs équipes et définir une manière d’être, en interne et envers leurs clients.

Lorsque ces valeurs affichées sont en décalage avec la réalité vécue par les collaborateurs, ce qui n’est pas rare, cela aboutit au contraire du résultat recherché.

Les personnes se désengagent et assument le minimum nécessaire en faisant semblant de croire au discours officiel et en le récitant quand c’est nécessaire.

Une autre difficulté vient de la taille de ces grands groupes : quand par exemple un collaborateur commercial ramène sa contribution individuelle aux milliards affichés fièrement sur scène dans la réunion de présentation des comptes, il se sent un grain de sable sans importance.

Il est plus facile de se sentir valorisé dans une équipe à taille humaine, même si la pression implicite est alors plus forte.

L’accumulation de réglementations de toutes sortes et le développement d’autorités de régulation indépendantes pousse de plus les grandes entreprises à s’adapter, en augmentant sensiblement le ratio métiers de contrôle / métiers au service direct du client avec une forte croissance du contrôle interne, de l’audit interne, de la compliance, de la fonction de gestion des risques.

Il me paraît essentiel que toutes ces activités, de plus en plus indispensables, fassent preuve de pédagogie pour être dans l’accompagnement des opérationnels qui délivrent la promesse au client et ne soient pas vécus comme ceux qui empêchent ou ralentissent le travail, faute de quoi les meilleurs partiront dans des structures plus légères.

Au-delà de cette avalanche de réglementation, les grands groupes doivent sans cesse lutter contre leur propre tendance à accroître la bureaucratie avec des organisations matricielles qui multiplient le nombre de réunions en divisant le nombre de décisions.

Un des défis majeurs des grands groupes est bien la capacité à redonner du sens à ses collaborateurs.  Il faudrait se souvenir que les actionnaires sont propriétaires des actions de l’entreprise, pas de l’entreprise elle-même qui est une personne (morale) que nul ne possède, et que le sens de l’effort fourni est dans l’œuvre réalisée ensemble, pas dans le compte de résultats.

J’espère que les réflexions en cours sur l’objet de l’entreprise aideront à cette prise de conscience.

Avez-vous personnellement constaté des évolutions ces dernières années chez vos collaborateurs ? Une différence de perception et de relation au travail et à l’entreprise des nouvelles générations qui arrivent dans l’entreprise 

Les jeunes qui entrent sur le marché du travail et que j’ai rencontrés ont une relation plus adulte que les générations précédentes avec l’entreprise.

Ils en attendent moins que leurs parents et y sont moins attachés en retour. Ils savent qu’ils changeront de métier, d’employeur, de secteur d’activité, de statut et ne sont pas spontanément des porte-drapeaux de leur employeur …

Ils viennent pour participer à un projet donné, pour un temps donné, et attendent de l’entreprise un travail intéressant et formateur, un salaire, un équilibre entre le temps de travail et le temps personnel qui corresponde à leur attente.

Certains n’hésitent pas à partir lorsqu’une proposition leur permet de mieux remplir un de ces critères : ils peuvent préférer par exemple un poste moins intéressant mais avec moins de temps de transport.

Ils viennent aussi avec leurs propres méthodes de travail et peuvent avoir du mal à accepter les procédures de l’entreprise : ils ne vont pas chercher la documentation interne mais vont sur internet, n’utilisent pas leur mail professionnel mais échangent via un groupe créé sur un réseau social public ! Ils ne comprennent pas que les outils métier à utiliser soit moins performants et moins conviviaux que les outils qu’ils utilisent dans leur vie privée, et ne veulent pas de locaux compartimentés selon une logique hiérarchique mais en fonction des contraintes du métier exercé.
Ils ne veulent pas non plus des réunions interminables où la langue de bois politique compte plus que l’efficacité et la prise de décision … et ils ont souvent raison !

 Avez-vous ressenti une baisse de l’attractivité des grandes entreprises comme Gan assurances chez les jeunes diplômés ? A quoi cela est-il dû à votre avis ?

Il y a des effets de mode dans le monde économique et chez les étudiants. J’ai connu l’attrait pour la fonction publique, l’attrait pour les multinationales, l’attrait pour les grands groupes français, l’attrait à la fin des années 90 pour les start-up internet jusqu’à l’éclatement de la bulle et le cycle recommence…

J’ai déjà entendu ce discours, comme quoi les grandes entreprises étaient condamnées et ce discours revient à la mode aujourd’hui quand certains préfèrent tenter une aventure entrepreneuriale plutôt que de rejoindre une grande entreprise à la fin de leurs études.

Ce peut être l’attrait d’un gain financier rapide, l’envie de changer le système en le « disruptant », l’attrait pour un fonctionnement différent avec une absence apparente de hiérarchie (mais un pouvoir en réalité toujours très concentré), des horaires très souples, une tenue libre, des activités collectives plus ou moins imposées, …

Un autre phénomène monte en puissance aussi, c’est le départ des grands groupes ou des grands cabinets de conseil après quelques années pour rejoindre des structures plus petites, où l’on se sente davantage respecté parce que plus essentiel au fonctionnement, plus libre de son emploi du temps avec moins de réunions inutiles, ou pour se diriger vers une autre activité plus en phase avec ses aspirations profondes comme des préoccupations humanitaires, environnementales, sociales …

Que pensez-vous de ce qu’on appelle aujourd’hui l’intrapreneuriat, et des efforts réalisés par certaines grandes entreprises pour le favoriser ?

Une grande entreprise qui favorise l’intrapreneuriat démontre qu’elle est incapable de se penser globalement comme une entreprise, au sens littéral du terme, à savoir une entité qui entreprend puisqu’elle pense que l’esprit d’entreprise va naître à l’intérieur d’elle-même dans des structures ad hoc.

Ne devrait-elle pas s’interroger sur son fonctionnement interne et rechercher ce qui a fait qu’à un moment donné elle est passé du fonctionnement d’une véritable entreprise à celui d’une bureaucratie ?

Après tout, toutes les grandes entreprises ont commencé petites et ont su avec succès avoir l’esprit d’entrepreneur ! A quel moment l’ont-elles perdu et pourquoi ? Revenez en arrière, retrouvez le carrefour où la mauvaise route a été prise et repartez dans la bonne direction !

Comment la grande entreprise peut-elle s’adapter à votre avis, à la nouvelle donne ?

Pourquoi travailler dans une grande entreprise plutôt que dans une petite ? Parce que sa taille permet d’évoluer vers d’autres métiers, d’assumer des responsabilités d’encadrement, d’aller travailler hors de France, d’offrir des salaires plus élevés, de se former régulièrement, de ressentir un sentiment d’appartenance, d’être fier de son image.

La question que doit se poser la grande entreprise est la suivante : coche-t-elle bien chacune de ces cases ? Concrètement, quel est son taux de mobilité fonctionnelle et géographique, la rotation de son management, la gestion du retour d’expatriation, le niveau relatif de ses salaires, le volume de formation et sa répartition par collaborateurs, son image publique ?

C’est par ce travail de remise en question, qui suppose une réelle posture d’humilité, que la grande entreprise pourra rester attractive, notamment auprès des profils les plus brillants.

Pensez-vous qu’elle soit suffisamment armée ?

Pas toutes, non. Ce n’est pas grave, certaines disparaîtront et il fait qu’il en soit ainsi. Cessons de vouloir maintenir des entreprises qui ont fait leur temps.

D’autres évolueront davantage encore qu’actuellement vers un modèle d’ensemblier : en apparence, l’entreprise sera grande, mais en réalité un nombre réduit de collaborateurs fera fonctionner une myriade d’intervenants appartenant à des structures indépendantes plus petites liées par des contrats commerciaux de longue durée ou par des contrats de projets plus courts.

L’avenir de la grande entreprise est-il dans ses relations avec les start up ?!

Non. L’avenir est en soi. Les autres peuvent être une source d’inspiration, mais il ne faut pas compter sur eux pour se réinventer.

Le partenariat avec les start-up peut être bénéfique pour les deux parties… ou néfaste socialement quand la grande entreprise fait disparaître une technologie qui la menace en rachetant la start-up et en tuant cette innovation.

Qu’est-ce qui sauvera la grande entreprise ?

L’entreprise, quelle que soit sa taille, ne survit que si elle rencontre des clients prêts à payer pour s’offrir ses produits ou ses services. Elle disparaît donc si ses produits ou services deviennent obsolètes (appareils photos argentiques), ne correspondent plus aux besoins (maréchal ferrant), deviennent contraires aux valeurs du moment (fabricants de manteaux de fourrure), sont trop chers par rapport à ses concurrents.

La taille en soi n’est en rien un gage de sa capacité à surmonter ces menaces, même dans des secteurs à forte intensité en capital : pensez à Carrefour face à Amazon, SpaceX face à Arianespace par exemple.

Quels conseils auriez-vous envie de me donner, et de partager aux autres dirigeants et managers de PME ou de grande entreprise ?

Restez vous-même, c’est la seule manière d’être capable simultanément de regarder loin en étant vigilant au court terme, penser globalement en étant attentif au détail, faire confiance et ensuite vérifier, déléguer sans intervenir mais décider en dernier ressort, accepter de perdre du temps pour laisser grandir vos collaborateurs.

Faites autre chose, la vie ne se résume pas à votre entreprise, et vous serez d’autant plus performant que vous aurez d’autres centres d’intérêt.

Poussez vos collaborateurs à vivre quelque chose de fort et vivez-le avec eux. Je me suis investi personnellement dans le partenariat noué avec le Rallye des Gazelles avec l’envoi d’équipages de salariées et d’agents généraux. J’ai partagé avec les candidates les épreuves de sélection, j’ai eu la chance de pouvoir vivre des étapes comme elles. Retrouver un équipage dans le désert, en larmes dans mes bras à une balise, est un de mes plus forts moments de directeur général !

L’entreprise de demain pour vous, en quelques mots ?

L’entreprise, c’est le lieu où des hommes décident librement d’investir leur temps et leurs talents pour, avec les moyens mis à disposition par d’autres personnes, réaliser une œuvre commune au service des hommes.

L’entreprise de demain, c’est celle qui saura vivre de cette définition.

Avez-vous été convaincus par les propositions de Philippe pour l’avenir de la grande entreprise ?
Personnellement, j’ai retrouvé dans la description des enjeux auxquels elle doit faire face, bien des vécus professionnels de mon passé en grande entreprise : gap entre valeurs affichées et réalité quotidienne, réunions sans fin et boulimie du reporting, perte de sens pour les collaborateurs et pour les managers…

Certains grands groupes ont compris qu’il était temps de se transformer et ont lancé des expérimentations formidables (Decathlon, Danone, Engie… pour n’en citer que quelques-unes…) : espérons que ces initiatives portant partage du pouvoir, autonomie et responsabilité des salariés deviendront un mouvement fort, pour redonner sens aux collaborateurs et sauver les grandes entreprises !

 

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