Dans le Guide du dirigeant responsable*, je rappelais récemment à quel point nos organisations et chacun d’entre nous devaient faire face à une période de changement continu, exigeant de concilier en permanence complexité, incertitudes et polarités contraires. Et à quel point en tant que dirigeants, nous étions en responsabilité face à l’émergence de ce nouveau monde volatile et imprévisible.

Incertitude et zig-zag…

L’impermanence du monde et notre absence de maîtrise, en dépit de progrès technologiques exceptionnels, sont aujourd’hui démontrées par un hôte microscopique qui a décidé de s’installer chez l’homme, sans aucunes frontières : le Covid-19.

Non, nous ne pouvons plus prédire l’avenir de nos organisations.

Oui, nous devons naviguer dans un océan d’incertitude et d’évènements totalement inédits et imprévisibles. Nous sommes vulnérables.

Oui, nous devons avancer « en zig-zag » comme le soulignait Jean Staune dans la préface du Guide, car l’environnement n’évolue pas de façon linéaire mais par surprises et évènements brutaux…

« Bienvenue en incertitude ! », pour reprendre le titre d’un ouvrage intéressant sur le sujet écrit par Philippe Silberzahn (dont je vous recommande la lecture, puisque les circonstances vont « donner du temps au temps ») …

Accepter le choc, l’incertitude, l’inconnu… dans une organisation traditionnelle

Responsables de la santé et de la sécurité de nos équipes, il est bien évidemment impératif d’anticiper et de mettre en œuvre tout ce qui est humainement possible pour préserver chaque collaborateur.

Arrivée il y a quelques mois à la direction de la Ligue nationale contre le cancer, ma responsabilité, partagée avec le Président Axel Kahn et la gouvernance, est même plus forte encore que dans une entreprise traditionnelle, car nous devons ajouter à notre responsabilité à l’égard des salariés, celle de l’accompagnement des personnes atteintes de cancer très exposées à des complications graves, et celle de la sécurité des nombreux bénévoles retraités et senior dans nos comités départementaux, qui font partie de la population à risque.

Nous nous sommes bien évidemment mobilisés très tôt, sur l’ensemble de ces sujets, suivant de près l’évolution de la pandémie en lien direct et permanent avec les autorités de santé, répondant aux nombreuses questions des personnes malades via nos plates-formes web et téléphoniques, conseillant et accompagnant nos comités dans leurs actions.

Cependant, même en anticipant, même en mobilisant les équipes et toutes nos forces, comment encaisser le choc, poursuivre nos actions avec un effectif réduit, garder les idées claires, prendre les bonnes décisions et agir pour sauver des vies… en gardant coûte que coûte à l’esprit nos objectifs : servir la cause, défendre et accompagner les personnes atteintes de cancer et leurs proches ?

Comme vous le faites certainement dans vos entreprises, nous apprenons en marchant et nous improvisons au fil des jours.

Définir un PCA, plan de continuité d’activité, dans une organisation associative qui, malgré ses 600 salariés et ses 14 000 bénévoles, n’en avait jamais mis en œuvre qui soit exploitable ;

Organiser le télétravail dans une organisation dont la « charte du télétravail » avait, clairement, pour objectif majeur de « ne pas trop » développer le télétravail, et dont la culture était encore il n’y a pas si longtemps à la culpabilité plutôt qu’à la mobilité (« pour être exemplaire, je dois être présent au bureau » …) ;

Commander des PC portables, espérer leur livraison en période de rupture de stock et les configurer en masse, dans une organisation où les unités centrales sont encore majoritaires dans les bureaux…

Convaincre certains collaborateurs que, non, l’exemplarité ce n’est pas de continuer à venir coûte que coûte en transports en commun et qu’il est parfaitement possible d’être performant à distance…

 Quelles opportunités tirer de cette crise ?

Nous ne sommes qu’au début de cette période qui s’annonce difficile et un sacré challenge pour les organisations traditionnelles, peu agiles et peu préparées à la mobilité.

Il va nous falloir poser les jalons d’une nouvelle approche du travail, davantage fondée sur la confiance et l’autonomie de chaque collaborateur, sur l’agilité et l’adaptation continue.

Et j’ai beaucoup de chance, car je suis entourée de collaborateurs engagés, fortement mobilisés, de grande qualité et d’un grand professionnalisme, prêts à expérimenter et s’adapter ! 

Je ne peux m’empêcher de penser, en ce sens, aux quelques opportunités formidables qui se dessinent… Alors même que l’un de mes missions était depuis mon arrivée à la Ligue, de faire évoluer la culture interne vers plus de transversalité, de coopération, de confiance et de responsabilisation, thèmes qui me sont chers.

Subir, ou agir ? Se plaindre, ou se réinventer ?

Quels sont les avantages de la situation ?

La question du « pourquoi changer » ne se pose plus désormais.

Ce qui semblait devoir prendre un temps long (chacun sait à quel point une transformation culturelle d’organisation est complexe et demande patience et persévérance) devient brutalement une question de survie.

La priorité reste la Cause, la Ligue nationale contre le cancer est le vaisseau amiral de la lutte, et ce qui nous importe est de maintenir le cap !

Pour cela, pas d’autre choix que d’oser et agir…

Et la porte du changement rapide d’habitudes pourtant profondément ancrées s’ouvre en grand :

• Démontrer par l’exemple que des réunions courtes à distance peuvent être tout aussi voire plus efficaces que les heures passées en réunion présentielles : moins de réunions qui durent des heures sans prises de décision, plus d’efficacité car à distance nous revenons à l’essentiel ;
• Sortir des contraintes et des règles pour ouvrir le télétravail à tous, démontrer que oui, on peut travailler à distance et être efficace. Ouvrir à la responsabilisation individuelle et collective. Moins de contrôle, plus d’accompagnement…
• Décloisonner l’organisation et ses silos, pour favoriser la mutualisation et la solidarité, l’entraide et l’attention à l’autre : partage des fichiers, covoiturages, accompagnement des collègues à l’apprentissage de nouveaux outils… autant d’opportunités de partage et de soutien ;
• Tirer partie du ralentissement de certaines activités pour traiter les dossiers de fond, prendre le temps de la réflexion et travailler sur le moyen et long terme ;
• Remettre au cœur de l’organisation le rôle d’animateur et d’accompagnateur du management intermédiaire, en charge du maintien du lien et des échanges dans son équipe, par tous les canaux de communication possibles, du chat au téléphone en passant par les webconférences ;
• Renforcer le lien quotidien, par téléphone, mail, whats’app etc., et créer une nouvelle cohésion…

Bref, voici un temps de mise en conscience et d’évolution de notre culture interne, à une condition qui me semble essentielle à bien garder à l’esprit : veiller à ce que l’éloignement des collaborateurs ne se transforme pas en isolement et en déficit de lien social.

Revisitons « l’essentiel au cœur de l’important » : le lien social, l’entraide et la coopération, le partage, la solidarité, la relation humaine et donnons de la valeur à chaque instant.

Et, peut-être sortirons-nous grandis de cette épreuve, si tant est qu’on se mette en capacité collective d’en tirer les leçons et d’en garder le meilleur, lorsque la situation se normalisera.

En attendant, je souhaite à chacun d’entre vous de prendre soin de vous et de passer cette période difficile en préservant votre santé, celle de vos proches, ainsi que votre entreprise et vos collaborateurs.

* le « Guide du dirigeant responsable », Editions Diateino – disponible en librairie et en ligne (Fnac, Amazon, Editions Diateino etc.)…