Transformer l’entreprise par la transformation du dirigeant

Rencontre avec un dirigeant humaniste : Gilles Poirieux. Qu’est-ce que « l’happymorphose » ?… Une transformation humaniste de l’entreprise ! Et pour construire l’entreprise humaniste, juste et frugale de demain, le dirigeant doit travailler avant tout sur lui-même pour être capable d’exploiter chaque parcelle d’intelligence de chaque collaborateur…  C’est l’une des convictions profondes de Gilles Poirieux. Je grandis chaque jour grâce à mes rencontres avec des dirigeants profondément humanistes et exceptionnellement performants, dont les combats, j’en suis certaine, bâtissent l’entreprise de demain. Gilles Poirieux en fait partie. Dirigeant à la carrière exceptionnelle, Gilles m’a fait le don d’une parole libre et directe et m’a confié sa vision d’une entreprise transformée… et je l’en remercie de tout cœur. Femmes et hommes au cœur de l’entreprise et de sa réussite, prise en considération des talents individuels au service du bien commun, mise en action de l’intelligence collective, valorisation d’un management humaniste à la fois bienveillant et exigeant… Je retrouve dans les idées portées par Gilles Poirieux nombre de mes convictions personnelles… et bien des leçons à proposer aux dirigeants d’aujourd’hui qui s’interrogent. L’un des objectifs de ce blog est de partager avec vous mes plus belles rencontres !… En voici l’une des plus inspirantes.   Gilles, je sais que tu es un « citoyen du monde » ! Peux-tu stp en quelques mots nous dire qui tu es et d’où tu viens ? Oui, je me définis ainsi. Citoyen du mode, passeport français, pèlerin et investisseur de cœur. J’ai connu plusieurs grandes périodes dans mon parcours : D’abord l’école de la vie de 15 à 23 ans, où j’ai fait 1001 métiers et un stage très impactant de 6 mois, en école de commerce, en Afrique du Sud en plein apartheid ! Puis la vente à l’international : 10 ans de vente et de trading de produits alimentaires dans le monde entier. J’achetais des œufs en Pologne pour les revendre en Irak…  J’aime être pionnier, j’aime aller où les autres ne vont pas… C’est comme cela que j’ai ensuite rejoint Sodexo pour y développer ses activités de bases-vie en Asie Centrale ! Puis 20 ans de direction générale dans les métiers du Facilities management et de la restauration collective chez Sodexo, en Pologne, puis en Russie. Puis je suis devenu le patron des marchés émergents, soit un « patron de patrons » , collaborant avec 10 DG dans 9 pays ! Retour en France ensuite, à 50 ans, en tant que DG France pour le segment Entreprises, puis Directeur du Sodexo management Institute, pour travailler sur le développement des top 1300 du groupe. Enfin, depuis 7 mois, je vis un changement complet : je suis devenu un slasher ! Président d’EVH*, et très engagé dans 2 autres associations, je suis aussi pèlerin (j’ai fait l’ an dernier le pèlerinage de Shikoku au Japon),  je suis aussi investisseur (par exemple dans une start up de biotech : Proteon Pharma en Pologne),  conseil en entreprises, et prochainement administrateur dans des sociétés qui font sens pour moi . Bref, j’ai travaillé dans 100 pays, vécu 17 ans d’expatriation à Varsovie et Moscou, mes enfants ont la double culture franco-polonaise et j’ai été et suis toujours mentor et conseil de nombreuses personnes à titre bénévole. Ce qui a été très structurant dans « qui je suis », c’est justement cette accumulation d’expériences, et aussi un regard particulier sur les dirigeants en tant que membre puis président d’EVH depuis 5 ans : Le fait de voir des patrons qui se transforment et sont en avance sur leur temps, des dirigeants qui ont une approche très humanisante de l’entreprise. Tout cela me permet de développer une posture très socio-perceptive et d’anticipation de nouvelles tendances . Peux-tu nous partager, si tu le souhaites, tes valeurs personnelles, les principes et l’éthique qui guident ton parcours de vie ? Je crois à la « théorie Y » : tout Homme est bon et capable de s’engager et de s’investir dans ce qui fait sens pour lui et son écosystème.Tout collaborateur est digne de confiance et a droit à mon respect. La façon de vivre ma vie : être un homme de vérité, j’aime l’intégrité (je dis ce que je fais, je fais ce que je dis). J’ai un peu l’âme d’un Zorro, à vouloir défendre les plus faibles, tout en restant en position basse. « Impose ta chance, serre ton bonheur, cours vers ton risque, à te regarder ils s’habitueront ! » (René Char), voilà ce qui m’anime . Autrement dit : fonce, va là où les autres ne vont pas, et c’est ce qui me plait. J’ai aussi une grande confiance en mon « actionnaire principal » qui est là-haut ! ( Gilles pointe du doigt le ciel). Toi qui a été longtemps dirigeant en grande entreprise, et dans des contextes multiculturels, à l’international, quelles leçons de management en as-tu tiré ?  Les grandes leçons de management, je les ai surtout apprises dans mes expériences en Europe de l’est : tout d’abord, l’importance de recruter sur les attitudes et talents, surtout si le marché n’a pas les compétences J’ai beaucoup suivi mon intuition sur les potentiels de ceux que je recrutais et cela a plutôt bien fonctionné. Par exemple, en 1996, il fallait attirer des jeunes cadres polonais pour aller travailler dans les « cantines ».  C’était très difficile car dans un pays en boom, ce secteur ne les motivait pas du tout ! Il a fallu mettre en place un système de management différent : par la confiance, en leur laissant beaucoup d’espace, en permettant à chaque collaborateur de se développer. Je crois en la subsidiarité et pas du tout dans le contrôle de tout par le N+1. Autre leçon, une règle de management interculturel : Comprendre et s’imprégner des différences culturelles, mais tout en gardant son propre « grip » et ADN ! pas simple de bien positionner le curseur. Chacun doit avoir et faire vivre son propre leadership : il ne peut pas être « singé » et n’être que mimétisme de son proche patron ou un pâle « copie – collé « des patrons exemplaires des livres de management » ! Tu veux dire rester authentique et donner de soi ? Oui, être aligné tête-cœur-tripes-corps, et en capacité d’interagir avec l’autre au même niveau ! Aller aussi en entreprise sur le terrain de la vérité et de l’humanité, être dans ses tripes. Cela est source de croissance pour tous et surtout pour le business. Si on est dans la vérité et que l ’on collabore avec une dream team, alors « only the sky is the limit » et on obtient des résultats sur-performants voir exceptionnels ! J’ai eu le bonheur de vivre cela en tant que DG Pologne. C’est une décision d’être, intuitive et vivante ! il faut la vivre et elle ne s’apprend pas en copiant sur le voisin. Cela se traduit aussi par mettre l’essentiel au cœur de l’important ! Pour les équipes donc pour l’entreprise, et au final, pour soi-même aussi. Le monde change et l’entreprise doit changer aussi : penses-tu vraiment possible que toutes les entreprises, PME et grands groupes, parviennent à réconcilier performance économique et valorisation de l’humain ? Il le faut impérativement !!! Je suis convaincu que l ’on obtient la même performance économique à court terme avec les deux types de management : celui en contrôle et celui qui privilégie la co-construction et l ’humain. Sauf qu’il y en a un où on abîme les salariés… La valorisation de l’humain apporte aussi la performance économique durable par l’innovation et les multiples cadeaux inattendus qui arrivent de partout dans l’ entreprise. Et on ne peut pas être heureux soi-même dans une entreprise de travailleurs malheureux, la distorsion est trop importante. C’est ce qui devra changer au 21 siècle, c’est certain. L’évolution sera très difficile pour les entreprises cotées et les grands groupes !  Le piège pour elles : le mimétisme des fonds/ actionnaires/patrons vis-à-vis de la performance attendue , oblige du +8 / 10% par an sur les profits , même lorsque la croissance de CA est faible, à + 2% par exemple. C’est le cas de nombreuses sociétés du CAC, et ce depuis 3 ou 4 ans… Les conséquences sont nombreuses : réduction des coûts, réduction des investissements, surcontrôle & centralisation des dépenses. Faire toujours plus avec moins… Et les TOP 1000 des dirigeants de ces grands groupes, attentistes aux distributions d’actions et de stock-options, deviennent des « quinquas rentiers », dociles et frustrés et ne prennent plus que des risques calculés, et ce au détriment de la croissance .  C’est une spirale infernale, car cette attitude ne crée plus de croissance. La résultante va se produire dans le cycle suivant : un engagement warning du top 1000 ( gardé secret, mais tout le monde en parle en interne et dans les diners en ville ) , suivi de 1 ou 2 Revenue Warning et enfin LE Profit warning , quand on a tiré sur la corde pendant trop d’ années. Et en plus, Il y un mensonge ambiant qui dit que le bon leader doit vivre avec de multiples paradoxes. Mais pourquoi ? L’ avertissement est là , si ce que l’on se force à vivre  n’est plus humanisant… Oui, je comprends ce que tu veux dire… si on se sent « désaligné », n’est-ce pas ? j’ai connu cela lorsque je travaillais dans un grand groupe international : cette impression de porter des sujets qui ne font pas sens pour soi, de ne pas/plus croire dans ce qu’on porte… Oui, c’est cela ! une perte de sens totale, une désillusion, une impression d’être prisonnier dans une cage en or ! Mais heureusement la porte est ouverte. Il faut juste du courage pour s’envoler vivre une autre aventure plus humaine ! C’est assez alarmant, cette évolution non ? Oui, mais cela ne durera pas. C’est juste la fin d’une époque. Et heureusement, des entreprises prennent le contrepied de ça et c’est formidable ! l’Happymorphose de notre société est en route , avec des dirigeants comme Michel Sarrat de GT Location, Nicolas Hennon de Kiabi ou Antoine Blondel de ADHAP services ou Alexandre Gérard de Chronoflex,  qui travaillent avec une approche innovante, à partir de l’intelligence de chacun, et avec dignité pour les collaborateurs. Les grandes sociétés du Nord de la France, non cotées, ont, elles aussi, une approche très juste et pérenne par la croissance de leurs talents, et pour une croissance raisonnée et respectueuse. Peux-tu nous partager un exemple concret d’expérience professionnelle qui t’a permis de démontrer cette possibilité de « faire différemment » ? Ma plus belle expérience, c’était un projet pour Sodexo Pologne que j’ai appelé Eldorado : nous avons modifié toute l’organisation interne et l’ensemble des managers s’est mis à vendre l’ensemble des métiers à leurs clients. Ça a permis une croissance organique et naturelle de 3% par an, et ce n’était pas les plus diplômés qui ont le mieux réussi, mais plutôt les « mama des restaurants d’entreprise », qui avaient 30 ans de métier, et qu’on pensait perdues ! elles ont réussi et gagné la bataille ! Personnellement, je suis fermement convaincue que « l’entreprise de demain sera humaine ou ne sera pas », et qu’il faut impérativement replacer les femmes et les hommes au cœur de l’entreprise. Es-tu d’accord avec cette proposition ? Qu’est-ce que ça signifie pour toi ? Oui je suis d’accord avec cela. Pour moi, la singularité de chaque habitant de notre belle terre est unique et irremplaçable. Il faut trouver la juste contribution de chacun, c’est une quête très saine. L’entreprise peut en être le révélateur (puisque l’école au travers d’un système d’orientation uniquement sur les acquis scolaires, ne le fait pas bien malheureusement). Il faut identifier les passions, les envies, les appétences. Ainsi on peut contribuer à la révélation des talents. L’entreprise de demain ne pourra pas s’empêcher de recevoir la contribution de chacun. La moindre parcelle d’intelligence de chaque collaborateur doit être récupérée et exploitée pour le bien commun … La différenciation entre les robots et les être humains sera justement sur l’engagement, l’envie, la conscience du bonheur, alors oui, l’entreprise de demain sera humaine ! Les robots et l’IA seront à leur place en complémentarité de ceux qui les utiliseront. Je crois à l’entreprise qui a des réseaux maillés : chaque dirigeant a besoin d’être irrigué par des idées nouvelles et souvent les meilleures idées stratégiques viennent de discussions, lors de rencontres improbables. Il faut privilégier … Lire la suite de Transformer l’entreprise par la transformation du dirigeant