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Manager la diversité : entretien avec Philippe Pierre, expert du management interculturel et intergénérationnel

Une clé majeure du management réside dans notre capacité à faire travailler ensemble des collaborateurs de tous horizons : origine, âge, genre, handicaps…

Sans compter que les innombrables études et articles concernant les nouvelles générations, les fameuses Y et Z, qui semblent placer chaque génération de salariés dans des cases bien délimitées et nous donner de nouvelles « leçons de management »…
Qu’en est-il vraiment ?

J’ai eu la grande chance d’échanger idées et convictions avec Philippe Pierre, un DRH pas comme les autres, et je suis particulièrement heureuse de pouvoir partager avec vous ses propos, qui m’ont fait grandir.

Philippe, vous avez été longtemps DRH dans un grand groupe (L’Oréal), vous êtes chercheur en sociologie économique (CNRS) et vous enseignez à Dauphine, à l’Essec, à Sciences Po sur les thèmes du management des équipes multiculturelles et de la gestion des talents…

Pouvez-vous nous partager en quelques mots votre « plus intime conviction » concernant le management d’équipes interculturelles ?

Le management interculturel renvoie à cette belle question : comment tolérer l’Autre malgré sa différence, malgré ses contradictions, comment l’accueillir au sein d’une entreprise, d’une société ?

Comment établir une relation permettant d’accéder à un nouveau plan de communication, ce que je nomme la logique du « troisième œil », celle de la juste distanciation du regard.

Comment « transcender les différences sans les évacuer » (C. CAMILLERI, « La communication dans la perspective interculturelle », Chocs de cultures, L’Harmattan, 1989, p. 389) ?

Mais il faut, en réalité, plus que tolérer, il convient de s’attacher à reconnaitre ce qui semble au départ étrange ou incongru.

Le management interculturel s’attache donc à comprendre ce qu’il y a de commun entre des personnes différentes, du point de vue leurs trajectoires de vie et de leurs représentations du monde.

C’est une discipline de profonde actualité qui est très utile à la création d’un socle unifié d’action quand, par exemple, deux entreprises ou administrations se rapprochent (par fusion, par acquisition ou alliance…) et que les équipes continuent des années plus tard de s’appeler mutuellement les « ex » de…

Cette perspective interculturelle est utile, quand on intègre dans ses équipes des personnes qui nous déconcertent par leurs rapports différents au temps ou à l’autorité (pourquoi passe-t-elle son temps à me « by-passer » ? Ne comprend-t-elle pas cette « petite poucette », chère à M. SERRES qu’ici il y a un ordre institué et que cet ordre formel est hiérarchique et vertical ? Pourquoi 80 % des salariés de mon entreprise utilisent leur smartphone personnel pour leur travail et que j’ai tendance à en interdire l’usage pendant les heures de travail ?).

Le management interculturel aide aussi à s’orienter quand on travaille de plus en plus à distance en équipe déspatialisées et que la confiance est difficile à créer quand on ne se voit plus et que cela perturbe ses habitudes culturelles.

De même quand on s’attache à intégrer dans ses équipes des profils dits « atypiques » et que ceci nous renvoie directement à notre capacité à sortir du mimétisme et de l’entre-soi.

 Comment faire travailler ces équipes diversifiées de manière efficace ?

D’abord en s’interrogeant…

Lors d’un recrutement est-ce que je propose des candidats issus de toutes les origines sans aucune exclusion due à des préjugés ?

Lorsque je présente les métiers de mon entreprise, est-ce que je dis que ce sont des métiers ouverts à tous, femmes comme hommes ?

Ai-je bien vérifié que mon entreprise ne pratique pas de discrimination salariale à l’occasion d’une maternité ?

Ai-je établi un état des lieux du nombre de départs à la retraite prévu pour mon entité dans les 5 à 10 ans à venir et identifié les compétences concernées ?

Suis-je attentif(ve) aux contraintes de vie de mes collaborateurs avant de fixer une réunion après 19 heures ou avant 8 heures?

Ai-je reclassé ou aider à le faire des personnes en situation de handicap, suite à une inaptitude au travail dans mon entreprise ?

Les locaux de mon établissement sont-ils vraiment accessibles aux personnes en situation de handicap moteur ?

Faire vivre des équipes diversifiées est une conquête et un acte de volonté pour un dirigeant.

Il est toujours plus aisé de s’entourer de gens qui nous ressemblent.

Le management interculturel oblige donc à une posture « d’étonnement volontaire » face à « l’intelligence de l’autre » pour reprendre les termes de Michel Sauquet et Martin Vielajus.

Il ne suffit pas de vouloir, il faut se questionner et se laisser questionner au lieu de simplement questionner les autres. Ou même remplir ton tableau de bord pour rendre compte et se dédouaner.

Ce n’est pas parce qu’une entreprise a 10 nationalités en son sein qu’elle est « diverse » et encore moins « interculturelle ».

Pour moi, un dirigeant est quelqu’un qui crée un espace de parole au sein de ses équipes pour s’entendre dire des choses qu’il n’a pas envie forcément d’entendre mais qui vont l’aider à progresser et à changer de regard…

Et comment repérer/identifier les motivations au travail de chaque catégorie de salariés ?

Précisément, par cette logique de « l’étonnement volontaire », à laquelle je crois.

Dans cette perspective, tenir un journal de ses propres observations, réflexions et surprises est utile.

Je formule trois conseils managériaux :

1, Demandez à vos collaboratrices ou collaborateurs récemment arrivés les 3 images qui illustrent leur étonnement depuis qu’ils sont chez vous et renouvelez l’expérience trois mois plus tard pour décrypter, décoder les attentes exprimées. Faites faire cette note d’étonnement non avec des mots, comme à l’école, mais avec des images issues de la Toile ou de magazines. La parole se libérera et vous verrez les choses avec de nouvelles lunettes, celles des nouveaux entrants !

Cela vous permettra de créer des relations entre des domaines qui jusqu’alors n’avaient pas de liens entre eux pour vous…A comprendre qu’une innovation n’est pas forcément une idée nouvelle de plus mais une vieille certitude de moins !

Ce que j’appelle management interculturel place l‘étonnement, la discussion et même la pratique de la controverse comme une perspective de justice dans l’organisation.

2, Travaillez avec vos équipes dirigeantes sur les 5 raisons de venir chez vous qui existent peu ou pas chez votre concurrent principal. Et sur les 3 raisons de vous quitter !

3, Reprenez contact avec les 3 personnes talentueuses qui ont pu s’éloigner de votre entreprise et demandez leurs les 3 actions qui auraient pu faire qu’elles auraient mieux travailler encore chez vous.

Vous densifierez ainsi votre réseau et enverrez un très bon signe à ceux qui sont restés chez vous et qui sont toujours en lien à distance avec ces « talents ».

Cela aidera à se convaincre qu’il faut faire confiance aux jeunes talents pour attirer les jeunes talents et qu’un talent à la capacité de vous ouvrir l’accès à d’autres milieux que celui que vous côtoyez au quotidien.

Quelles sont les principales différences par exemple, entre les salariés d’âge moyen et les jeunes générations qui arrivent sur le marché du travail ? 

J’ai personnellement le sentiment que l’éducation a changé, que la parole des enfants et des jeunes a été libérée, ainsi que leur esprit critique. Partagez-vous ce constat, et si oui, quel impact cela va-t-il avoir sur le management dans l’entreprise ?

Oui. Je partage votre point de vue et constate une évolution pour une certaine catégorie de jeunes adultes, souvent d’extraction sociale favorisée, et qui ont pu intégrer dans leurs parcours scolaires les bienfaits de stages à l’international, du plurilinguisme, des amitiés en différents pays.

Pour eux, l’entreprise « sédentaire », leur demandant une présence physique quotidienne, sera difficile à intégrer.

Leur choix d’avoir très vite plusieurs employeurs et expériences de vie sera certainement affirmée.

Est-ce que je dois être là tous les jours ? Est-ce que l’on s’amuse dans votre entreprise ? pourront être des questions qu’ils posent et qui nous surprendront.

Ces jeunes se persuaderont que faire partie d’une troupe ou d’un commando à la manière du film « Ocean Eleven » a une durée de vie limitée et que c’est précisément un de ses intérêts !

Soyons fun et carpe diem ! Pour eux il sera sage de remplacer les entretiens d’évaluation par des points réguliers en face-à-face.

Mais il y a une autre jeunesse, majoritaire en notre pays, toute aussi intéressante mais différente, qui ne partage peut-être pas ce goût pour la mobilité géographique et qui aimerait très bien qu’on lui propose un contrat de travail de long terme lui permettant de faire carrière 30 ans dans la même organisation !

Face au management de la diversité, le plus sage est de diversifier son management, comme aime à le dire finement Franck Pruvost du cabinet Sentive Ways.

 Parlons justement de la Génération Y… C’est un sujet qui me questionne beaucoup, car nombreux sont celles et ceux qui aujourd’hui exploitent cette typologie des salariés par tranche d’âge et définissent des comportements et attitudes face à l’entreprise qui seraient propres à chaque génération et générique…

Je suis personnellement très sceptique car il me semble rencontrer des collaborateurs de tous âges, aux comportements assez variés (des cinquantenaires slashers ou web addict, des générations Z en demande de cadre et de hiérarchie etc.).
Quelle est votre opinion sur ce point ? Les études que vous menez démontrent-elles la pertinence de ces typologies larges ou pas ?

Je partage pleinement votre vigilance face aux catégories trop vite faites.

Je ne veux pas pratiquer l’« Yologie » et comme vous, je ne crois pas en l’existence de nouvelles attentes au travail pour une même catégorie unifiée de jeunes de 18 à 30 ans !

La réalité est plus nuancée. Les mécanismes qui parfois nous poussent à réfléchir en termes de générations en appellent largement à cette tendance naturelle de nos sociétés, repérée par A. JACQUARD, à classer, catégoriser sans cesse les individus.

Il est bien plus âpre et en même temps, plus riche, d’avoir accès à la personne derrière l’individu.

Une personne qui raconte et se raconte ce qu’elle devient.

« L’être humain est double : il y a l’être humain fabriqué par la nature, avec toutes les informations génétiques ; cela donne un individu, qui peut être défini de façon physiologique. Et puis, peu à peu, pour l’espèce humaine, cet individu change de nature, il devient une personne. Pour devenir une personne, il a besoin de la rencontre des autres » (Entretien avec A. JACQUARD recueilli par T. BERTHET et N. ELISSAGARAY, « De la différence à la discrimination », 11ème Université de la formation, de l’éducation et de l’orientation, AEP, n° 130, 2006).

Le management interculturel cherche à déconstruire les idées trop vite reçues. Il ne met pas en tableau de bord, en « critères » de mesure, il ne renforce pas les clichés comme on prend des photos. Il ouvre à la surprise d’un film que l’on déroule et ce film est toujours celui d’une personne vivante en lien, en relation avec d’autres personnes vivantes.

 

Merci Philippe de ces propos éclairants. Oui, ouvrons-nous à chaque collaborateur, considérons chacun comme une personne à part entière, sortons de nos certitudes et tirons tout le bénéfice de la diversité dans nos équipes !

 Dans quelques jours, nous aurons le plaisir d’évoquer avec Philippe un autre enjeu passionnant du management : la gestion des talents dans l’entreprise du futur… A suivre…

 

Pour en savoir plus sur Philippe PIERRE :

http://www.philippepierre.com

https://twitter.com/PPierreConseil

Ses derniers ouvrages  :

Pierre-Robert CLOET et Philippe PIERRE, L’Homme mondialisé. Identités en archipel de managers mobiles, L’Harmattan, 2017.

Pierre-Robert CLOET, Alain-Max GUENETTE, Evalde MUTABAZI et Philippe PIERRE, Le défi interculturel. Enjeux et perspectives pour entreprendre, L’Harmattan, 2017.

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